ملخص الكتاب من الجيد إلى العظيم

كتاب “من جيد إلى عظيم”.

ملخص كتاب “من جيد إلى عظيم” بقلم جيم كولينز يجيب على السؤال: “هل يمكن لشركة جيدة أن تصبح عظيمة؟” وإذا كان الجواب بنعم فكيف يمكن ذلك؟ وبمساعدة الأبحاث والتحليلات المكثفة، توصل كولينز إلى عدد من المبادئ الثابتة التي تساعد مجموعة صغيرة من الشركات على التميز عن الآخرين والتفوق في الأداء على السوق باستمرار.

الفصل الأول من الكتاب من الجيد إلى العظيم – تحديد مبادئ أن تكون عظيماً

بدأ جيم كولينز وفريقه البحثي بـ 1435 شركة جيدة، وتتبع أدائها على مدار 40 عامًا، ووجد 11 شركة انتقلت من جيدة إلى عظيمة: بما في ذلك أباتي، سيركيت سيتي، فاني ماي، جيليت، كيمبرلي كلارك، كراجر، نوكور، فيليب موريس. وبيتني باز وولجرينز وويلز فارجو. هذه الشركات:

• كان لديهم 15 عامًا من عوائد الأسهم التراكمية تساوي/أقل من السوق.
• لقد كانت لديهم نقطة تحول واضحة.
• وفي السنوات الخمس عشرة الثانية، كانت عوائد الأسهم المتراكمة على الأقل ثلاثة أضعاف متوسط السوق.

تمت مقارنة هذه المجموعة المكونة من 11 شركة مع مجموعتين ضابطتين بما في ذلك شركات أخرى. وكانت المجموعة الضابطة الأولى تعمل في نفس الصناعة التي لديها نفس الظروف، لكنها لم تجد طفرة، وتتكون المجموعة الضابطة الثانية من “شركات غير مستدامة” تعرضت للطفرة، لكنها لم تتمكن من الحفاظ على أدائها الجيد والبقاء مستقرا.

لماذا تحاول أن تكون مثالياً منذ البداية؟ تظهر النتائج أن بناء شركة عظيمة لا يتطلب جهدًا أكبر بكثير من بناء شركة جيدة، وحتى عملية الانتقال من الجيد إلى العظيم تكون أكثر إثارة للاهتمام وتؤدي إلى نتائج أفضل. ومع ذلك، عندما تركز الشركة على الأشياء التي تهم موظفيها، فمن الطبيعي أن يسعى الناس لجعل الشركة عظيمة.

الفصل الثاني من كتاب من الجيد إلى العظيم – المستوى الخامس من القيادة

الطموح الوظيفي

قادة المستوى الخامس لديهم أحلام كبيرة لشركاتهم (وليس لأنفسهم). إنهم مهووسون بالحصول على النتائج، ووضع معايير دقيقة وتقديم حلول لا تتزعزع، ولديهم عناد خفي للقيام بكل ما يلزم للارتقاء بالشركة من الأفضل إلى الأفضل.

أنها ترمز إلى متلازمة النافذة والمرآة. عندما تسير الأمور على ما يرام، فإنهم ينظرون من النافذة وينسبون هذا النجاح إلى عوامل خارجة عن أنفسهم. إذا لم يتمكنوا من رؤية العوامل الخارجية للنجاح، فإنهم يربطونها بالحظ. عندما تسوء الأمور، فإنهم ينظرون إلى المرآة، ويتحملون المسؤولية عنها، ولا يلومون الحظ السيئ أبدًا على المسار السيئ للأشياء.

لاحظ أن الشركات التي انتقلت من الجيد إلى العظمة لم يكن لديها قادة خارجيون مشهورون، لكن 10 من هذه الشركات الـ 11 اختارت رؤساءها التنفيذيين من داخل الشركة، بينما اختارت الشركات في المجموعات الضابطة 6 أضعاف الرؤساء التنفيذيين من خارج الشركة.

 

التواضع الفردي

يضع قادة المستوى الخامس غرورهم جانبًا ويركزون على المصالح طويلة المدى للشركة. لديهم “تواضع فعال” ويتحدثون عن الشركة وليس عن أنفسهم. إنهم لا يبالون بثناء الناس على أنفسهم، ولا يتفاخرون، ويعتمدون على معايير ملهمة لتحفيز الآخرين، وليس على الكاريزما الخاصة بهم. إنهم يدربون البدلاء حتى تظل الشركة رائعة بدونهم.

وعلى العكس من ذلك، فإن الشركات غير المستقرة لديها قادة موهوبون ولكنهم أنانيون وتتلاشى قفزات أدائهم بمرور الوقت.

تحديد القادة المحتملين المستوى 5

في حين لا يوجد بحث قاطع حول كيفية تطوير قادة المستوى الخامس، يوصي كولينز بالبحث عن المواقف التي تم فيها تحقيق نتائج غير عادية، ولكن لا أحد يتقدم ليدعي هذا الفضل. في هذه الحالة، من المرجح أنك تتعامل مع قائد من المستوى الخامس في هذا العمل.

 

أولا من ثم ماذا

تقوم الشركات التي تنتقل من الجيد إلى العظيم بتوظيف الأشخاص المناسبين أولاً، ثم تحدد مسارهم الوظيفي، بدلاً من وضع رؤية واستراتيجية كبيرة وشاملة ومن ثم توظيف الأشخاص لتحقيق ذلك.

 

الفصل الثالث من جيد إلى عظيم – أولاً الأشخاص المناسبين، ثم المسار/الاستراتيجية

يركز قادة المستوى الخامس أولاً على العثور على الأشخاص المناسبين (أي أفضل لاعبي الفريق الذين لديهم العزم على مواجهة التحديات) ومن ثم تصميم الإستراتيجية. على سبيل المثال، تخلى ديفيد ماكسويل، الرئيس التنفيذي لشركة Fanmie، عن استراتيجيته وقام بتشكيل الفريق المناسب أولاً. لقد اتخذ هذه الخطوة عندما تعرض لضغوط من مجلس الإدارة، وكانت الشركة تعاني من ديون بقيمة 56 مليار دولار وكانت تخسر مليون دولار في كل يوم عمل.

على العكس من ذلك، تحدد شركات المجموعة المسيطرة أولاً حلم الشركة ثم تضع الأشخاص على الطريق لتحقيقه. قد يكون قادتهم أشخاصًا موهوبين، لكنهم يميلون إلى الاستعانة بمساعدة الآخرين بدلاً من تطوير مديرين أقوياء. لذا، كلما ترك هؤلاء القادة الشركة، لم يعد هذا النموذج يعمل وينهار.

ولم يكن هناك أي دليل على أن إنشاء هيكل التعويضات التنفيذية (نقداً أو أسهماً أو رواتب أو حوافز) ساعد في نقل الشركة من الأفضل إلى الأفضل. يساعدك التعويض المناسب على توظيف الأشخاص المناسبين والاحتفاظ بهم. ومع ذلك، عندما يكون لديك المديرين المناسبين، فإن سلوكهم لا يعتمد على نموذج المكافأة وتضمن رغبتهم الفطرية في التفوق تقديم أفضل ما في وسعهم.

كن صارما مع شعبك، وليس قاسيا

إن الشركات الجيدة بالنسبة للشركات الكبرى صارمة في قراراتها المتعلقة بالأفراد وعند بناء فرق تنفيذية عليا. ومع ذلك، ليس لديهم أساليب لا نهاية لها وقاسية لإعادة الإعمار. وفي شركات المجموعة الضابطة، تكون عمليات تسريح العمال أعلى بخمسة أضعاف من الشركات الجيدة إلى الممتازة. لقد وجد كولينز ثلاثة مبادئ عملية للدقة:

عندما تكون في شك، لا تستأجر واستمر في البحث. تحديد السرعة التي يمكن للشركة من خلالها جذب أعداد كافية من الأشخاص المناسبين.

إذا كنت تريد تغيير الأشخاص، فافعل ذلك. من الواضح أن وضع الشخص المناسب في المكان المناسب هو أفضل طريقة للبدء. الشركات الجيدة إلى الكبرى لديها نمط ثنائي القطب: إما أن يبقى موظفوها معها لفترة طويلة أو يغادرونها على الفور إذا لم يكن هناك توافق. لتقييم ما إذا كان شخص ما يمكنه البقاء في فريقك، يجب عليك أن تسأل نفسك:

• هل ستوظف هذا الشخص مرة أخرى؟
• إذا ترك هذا الشخص الشركة، فهل ستصاب بخيبة أمل أم بالارتياح؟

اجعل أفضل الأشخاص لديك مسؤولين عن اغتنام أكبر الفرص، وليس حل أكبر المشكلات. إذا كنت تبيع مشاكلك، فلا تبع أفضل الأشخاص لديك.

 

ثلاث حقائق بسيطة

إن منهج “من أولاً، ثم ماذا” ينجح بسبب هذه الحقائق الثلاث البسيطة:

1. إذا قمت بتحديد “من” أولاً ثم “ماذا”، فهذا يعني أنه لا يتم تجنيد الأشخاص لاتباع مسار معين، لذلك سيكون من السهل عليهم التعامل مع التغييرات الخارجية وتغيير مسارهم إذا لزم الأمر.
2. الأشخاص المناسبون لديهم بالفعل دوافع جوهرية لتحقيق أفضل النتائج الممكنة ويكونوا جزءًا من شيء عظيم. لذلك، لن يكون لديك أي مشكلة في إدارة وتحفيز هؤلاء الأشخاص.
3. إذا لم يكن موظفوك مناسبين، فلن تنجح حتى مع أفضل التوجيه.

 

الفصل الرابع من جيد إلى عظيم – واجه الحقائق القاسية، لكن لا تفقد إيمانك أبدًا

جيد للشركات الكبرى لا تتبع الحلم فقط. إنهم يصححون مسارهم باستمرار وفقًا للحقائق القاسية وبطريقتين منظمتين في التفكير:

1. يأخذون في الاعتبار الحقائق الثابتة في جميع قراراتهم.
2. لديهم طريقة بسيطة ولكنها مفيدة (مبدأ القنفذ) لجميع قراراتهم.

مواجهة الحقائق القاسية..

إن حسن التعامل مع القادة العظماء يخلق بيئة يتم فيها سماع الحقيقة. على العكس من ذلك، إذا كان لدى الشركة قادة يتمتعون بالكاريزما والطموح ويركزون عليهم بدلاً من التركيز على الحقائق، فإنها ستكون في ورطة. للحصول على بيئة مليئة بالحقيقة، عليك استخدام الطرق الأربع التالية:

1. قم بالقيادة من خلال طرح الأسئلة؛ وليس بالرد. من الجيد أن يعرف قادة الشركات العظيمة أنهم لا يملكون كل الإجابات. إنهم يطرحون الأسئلة الصحيحة التي تؤدي إلى أفضل الأفكار ويتعلمون الحقائق في الاجتماعات غير الرسمية.
2. شارك في الحوار والمناقشة، وليس الإكراه. تجري الشركات الجيدة إلى العظيمة محادثات عميقة، ويقوم مديروها التنفيذيون الأقوياء بالمناقشة والمناقشة للعثور على أفضل الإجابات. وأخيرا، فإنهم جميعا يؤيدون القرار النهائي.
3. تحليل المشاكل دون إلقاء اللوم على أحد. تدعم هذه الطريقة المعرفة والتعلم وتوفر بيئة لسماع الحقيقة.
4. إنشاء آلية “العلم الأحمر”. الشركات الجيدة إلى الممتازة لا تملك معلومات أكثر من الشركات المراقبة، لكنها تهتم بالمعلومات المهمة. ويعني مفهوم العلم الأحمر تحويل المعلومات إلى ردود فعل لا يمكن تجاهلها ويجب الاهتمام بها.

…بإيمان لا يتزعزع

هناك شعور بالنشوة تجاه الشركات الكبرى لأنها ملتزمة بالفوز ومواجهة الحقائق والخروج أقوى وأكثر مرونة.

كلهم يرمزون إلى “مفارقة ستوكديل” ويعتقدون أنهم سينتصرون في النهاية، بينما يظهرون في الوقت نفسه انضباطًا معينًا في مواجهة أقسى الحقائق. ليس لديهم تفاؤل لا أساس له من الصحة ولا يعتقدون أن كل شيء سيتم إصلاحه تلقائيًا.

الفصل الخامس من كتاب من الجيد إلى العظيم – مبدأ القنفذ

هذه الفكرة مستوحاة من قصة يونانية اسمها القنفذ والثعلب. يسعى الثعلب إلى تحقيق العديد من الأهداف ويرى أن العالم معقد ومجزأ ومجزأ. وعلى العكس من ذلك، فإن القنفذ يلخص العالم في فكرة أو مبدأ بسيط يوجه كل تصرفاته.

تختلف الشركات الجيدة إلى الكبرى بشكل استراتيجي عن الشركات الأخرى في مجالين:

1. يصممون استراتيجياتهم بناءً على الفهم العميق لثلاث دوائر متحدة المركز.
2. يحددون مفهومًا بسيطًا وواضحًا يوجه كل جهودهم.

البساطة بمساعدة ثلاث دوائر

مبدأ القنفذ يقع عند تقاطع هذه الدوائر الثلاث:

1. وظيفة يمكنك من خلالها أن تكون الأفضل في العالم. مبدأ القنفذ ليس هدفًا/استراتيجية/نية/خطة لتكون الأفضل، بل هو معرفة ما يمكنك أن تكون الأفضل فيه. من المهم أيضًا التعرف على الأشياء التي لا يمكنك أن تكون الأفضل فيها. أنت بحاجة إلى الابتعاد عن “لعنة الكفاءة” لأن مجرد كون شيء ما هو عملك الأساسي، لا يعني أنه يمكنك أن تكون الأفضل فيه.
2. ما الذي يحرك محركك الاقتصادي. لقد اكتشفت الشركات الجيدة إلى العظيمة معادلة واحدة (الربح لكل x) لها تأثير كبير على اقتصادها، ويمكن أن يكون x عبارة عن موظفين، أو منطقة جغرافية، أو عملاء، أو مستهلكين، وما إلى ذلك.
3. شيء أنت شغوف به حقًا. لا يتعلق الأمر بإثارة الشغف، بل يتعلق باكتشاف ما يجعلك شغوفًا؛ سواء كان ذلك يتعلق بمنتجك أو صناعتك أو أهداف شركتك.

عملية تكرارية

يعد توضيح مبدأ القنفذ عملية متكررة وتستغرق وقتًا طويلاً. تقضي الشركات الجيدة في المتوسط 4 سنوات في محاولة توضيح هذا المبدأ. ومع ذلك، عندما نفهم، فإن حقيقة هذا المبدأ لا يمكن إنكارها.

تتكون هذه العملية من تكرار هذه الخطوات الأربع بناءً على تلك الدوائر الثلاث متحدة المركز. يجب عليك تشكيل مجموعة من 5 إلى 12 شخصًا مناسبًا يجتمعون بانتظام ويناقشون وينفذون هذه الخطوات الأربع المتكررة:

الفصل السادس من كتاب من الجيد إلى العظيم – ثقافة الانضباط

معظم الشركات الناشئة الناجحة لا تصبح شركات عظيمة لأنها مع نموها، فإنها تستبدل الأوراق والقواعد غير الضرورية بنقص الكفاءة والانضباط.

خلق ثقافة منضبطة مع الناس، والفكر المنظم والعمل لتجنب البيروقراطية والتسلسل الهرمي والضوابط المفرطة. الجمع بين ثقافة الانضباط وروح ريادة الأعمال لتحقيق الأداء المتفوق.

تحتوي هذه الصيغة على عدة نقاط:

1. تصميم ثقافة الشركة حول حرية العمل والمساءلة في إطار أو نظام واضح بمكونات شفافة.
2. قم فقط بتعيين الأشخاص المنضبطين الذين هم على استعداد لبذل جهد إضافي للوفاء بمسؤولياتهم. بهذه الطريقة، عليك فقط إدارة الأنظمة، وليس موظفيك.
3. خلق ثقافة الانضباط وعدم الاستبداد والتسلط. الشركات الجيدة إلى العظيمة لديها قادة من المستوى الخامس يطورون ثقافة الانضباط المستدام، في حين أن الشركات غير المستدامة لديها قادة يحاولون فرض النظام على المنظمة بأنفسهم.
4. التمسك بشكل متعصب بمبدأ القنفذ. ابدأ أو افعل فقط الأشياء التي تقع عند تقاطع الدوائر الثلاث. تجنب القيام بأي شيء كبير أو مثير بعد هذه النقطة. قم أيضًا بإعداد قائمة “بالأشياء التي يجب إيقافها” حتى تتمكن من استخدام جميع مواردك في مجال أو مجالين مهمين يتوافقان مع مبدأ القنفذ.

الفصل السابع من الكتاب من الجيد إلى العظيم – تسريع التقنيات

من الجيد أن الشركات الكبرى لديها آراء مختلفة حول التكنولوجيا:

يُنظر إلى التكنولوجيا على أنها مُسرِّع للحركة، وليست مُنشئة للحركة. 80% من المديرين الجيدين إلى الممتازين لا يعتبرون التكنولوجيا واحدة من أهم 5 عوامل في تحول الشركة. لا يمكن للتكنولوجيا أن تبدأ التغيير، بل يمكنها فقط تسريع الحركة. من الجيد أن تختار الشركات الكبرى التكنولوجيا المناسبة لها بعناية. إذا كانت التكنولوجيا تتماشى مع مبدأ القنفذ للشركة، فسوف يستخدمونها بالكامل ويصبحون قادة في تطبيقها.

إنهم يتجنبون فخ التكنولوجيا. فالشركات الجيدة إلى الكبرى لا تركز على التكنولوجيا كعامل رئيسي في تبادلاتها. إنهم لا يتفاعلون مع الاتجاهات العابرة للتكنولوجيا، ولكنهم يركزون فقط على مبدأ القنفذ الخاص بهم ويرون أن التكنولوجيا مجرد واحدة من الأدوات أو المحركات لتسريع النتائج.

على عكس شركات المجموعة الضابطة، التي لجأ الكثير منها إلى التكنولوجيا خوفًا من التخلف عن الركب، فإن الشركات الجيدة إلى العظيمة يتم تحفيزها من خلال شغفها الداخلي العميق بالتميز والإبداع. إنهم يأخذون نظرة شمولية للتكنولوجيا ويلاحظون الاعتدال والتوازن عند استخدامها.

الفصل الثامن من كتاب من الجيد إلى العظيم – عجلة المرساة ودورة العذاب

إن الانتقال من الجيد إلى العظيم ليس عملية تتم بين عشية وضحاها، ولا يوجد عامل واحد للنجاح الكبير، بل سلسلة من الخطوات والعوامل المتعددة التي يعزز بعضها بعضا والتي تؤدي إلى النجاح: تماما مثل دولاب الموازنة الذي يدور خطوة بخطوة و يخلق الزخم. وفي العادة، لا تدرك الشركات هذا التحول إلا بعد الاطلاع على الحقائق والنتائج.

ومن بين النتائج المثيرة للاهتمام أن الشركات التي تتحول من جيدة إلى عظيمة لم تكن في حاجة إلى النضال مع قضايا مثل الالتزام، والقدرة على التكيف، والتحفيز، لأن هذه المشاكل كانت تحل نفسها بنفسها في ظل الظروف المناسبة.

عادة لا تبدأ الشركات بإعلان عام عن الغرض. إنهم يديرون العجلة خطوة بخطوة ويقدمون الإجراءات والنتائج لأفرادهم. عندما يرى الناس نتائج وقوة الشركة وطريقة التخطيط، فإنهم بطبيعة الحال يدعمونها. ولأن العجلة الكبيرة تحدد الاتجاه، فإنهم لا يحتاجون إلى الإعلان باستمرار عن الهدف أو مواءمة الأشخاص مع رؤية المنظمة.

ويظهر عكس هذا الاتجاه في شركات المجموعة المسيطرة التي وقعت في “دائرة الهلاك”: فجأة يظهر مسار/برنامج/قائد/حدث. لم يُلاحظ أي تغيير أو تقدم في الحركة، وكانت النتائج مخيبة للآمال، وكان رد فعل الناس دون الفهم والاعتراف المناسبين.

في الواقع، تعتبر دولاب الموازنة فكرة معقدة للغاية: حيث يمارس كل مكون ضغطًا على العجلة، وجميع الأجزاء تعمل بشكل مستمر ومتماسك معًا لخلق الحركة والتسارع، وفي النهاية التقدم.

الفصل التاسع من كتاب من الجيد إلى العظيم – “من الجيد إلى العظيم” و”البناء إلى الأخير”

في الواقع، يعد فيلم Good to Great بمثابة مقدمة لفيلم Build to Last. توفر الأفكار الواردة في كتاب “من الجيد إلى العظيم” الأساس لنقل الشركة من شركة ناشئة إلى نتائج عظيمة ومستدامة. في حين أن الأفكار الواردة في كتاب “البناء من أجل البقاء” تتجاوز هذا لتحول شركتك إلى شركة مستدامة ذات هيكل مثالي.

والفرق الرئيسي هو أنه باستخدام دولاب الموازنة تحصل على الزخم والتسارع منذ البداية. تظهر شركات الأحلام عندما تتمكن من تحديد قيم مهمة وهدف يتجاوز الربح والحفاظ على هذه القيم مع التحسين المستمر. من خلال ربط أفكار الكتابين، يوضح كولينز أنه من خلال فهم الدوائر الثلاث، يجب عليك تحديد هدف عظيم وقيم لنفسك وإنشاء قوة موحدة قوية لاستخدام مبدأ القنفذ بشكل أعمق.

نأمل أن تستمتع بقراءة ملخص الكتاب من الجيد إلى الرائع وأن يكون لهذا الكتاب تأثير مفيد على عملك.