ملخص كتاب الانتقال إلى المحيط الأزرق

تجاوز المنافسة من خلال التحول إلى المحيط الأزرق

عند اختيار استراتيجية العمل، من المهم أن تقرر الاتجاه الذي تريد أن تسلكه. يفترض معظم الناس أن اختياراتك تقتصر على اثنين: مسار قائم على القيمة يتوسع فيه عملك من خلال الجودة والخدمة المتميزة، واستراتيجية ثانية أقل تكلفة يسعى فيها عملك إلى تقديم أفضل الأسعار بين جميع منافسيه .

وهذان الخياران جيدان، ولكن هناك استراتيجية ثالثة يمكن أن تفعل المزيد. تسمى هذه الاستراتيجية “التحرك نحو المحيط الأزرق”. إن الانتقال إلى المحيط الأزرق يعني الارتقاء بشركتك إلى ما هو أبعد من المنافسة التقليدية إلى الأسواق البكر التي لم تمسها يد البشر.

على سبيل المثال، Groupe SEB هي شركة تصنيع فرنسية للأجهزة المنزلية الصغيرة مثل مقالي البطاطس. كان أحد الافتراضات الأساسية في هذه الصناعة هو أن صنع البطاطس المقلية يتطلب القلي العميق واستخدام الكثير من الزيت. ولم يفكر أحد قط في تحدي هذه الفكرة، رغم أن القلي في لتر من الزيت مكلف وخطير وقذر وغير صحي بالطبع.

ولكن في عام 2006، توصلت Groupe SEB إلى منتج ActiFry وقدمت طريقة جديدة تمامًا لتحضير البطاطس المقلية التي لا تحتاج إلى القلي وتستخدم فقط ملعقة كبيرة من الزيت. اجتذبت ActiFry عملاء جدد، وفتحت سوقًا جديدًا تمامًا وأنشأت Groupe SEB كشركة رائدة عالميًا في هذا السوق.

وبعبارة أخرى، فإن طبيعة التحول نحو المحيط الأزرق تتمثل في الانتقال من سوق مليئة بالمنافسة الشديدة (ما يسمى بالمحيط الأحمر) إلى سوق غير ملوثة ومليئة بالفرص (المحيط الأزرق). قد تبدو مثل هذه الخطوة بمثابة خدعة سحرية، ولكن هناك طريقة بسيطة للقيام بها تتبع ثلاثة مكونات رئيسية.

أولاً، أنت بحاجة إلى منظور جديد للمحيط الأزرق لتوسيع آفاقك؛ في الخطوة الثانية، على طول الطريق، تحتاج إلى نهج يتمحور حول الإنسان حتى تتمكن من إقناع الناس بمساعدتك في تغيير النظرة التقليدية والراسخة للسوق. في الخطوة الثالثة، يجب أن يكون لديك الأدوات والتسهيلات اللازمة لإنشاء سوق جديد حتى تتمكن من تحويل تلك الرؤية إلى منتج جذاب.

ومع ذلك، كل هذه المفاهيم مجردة جدا. وفي ما يلي ستتعرف على كافة التفاصيل الدقيقة لكيفية عمل هذه العملية وكيفية تنفيذها.

هناك طرق معينة لإنشاء أسواق جديدة

قبل أن نشرح الخطوات الثلاث المذكورة أعلاه، أي المنظور الجديد والنهج البشري وأدوات صنع السوق، من الجيد أن نتعلم القليل عن نظرية صناعة السوق. بهذه الطريقة، سوف تفهم سبب فعالية إجراء مثل هذا التغيير.

على سبيل المثال، قد تتخيل أن الأسواق يتم إنشاؤها عندما تظهر أفكار جديدة أفضل أو جديدة بشكل أساسي. ولكن هناك في الواقع ثلاث استراتيجيات أكثر تحديدًا لإنشاء السوق.

معظم مديري الأعمال ورجال الأعمال على دراية بالأول. وهذا هو النهج المعروف باسم “الابتكار التحويلي”. وهذا التكتيك هو ما أسماه الاقتصادي النمساوي جوزيف شومبيتر في القرن العشرين التدمير الخلاق، ويحدث عندما يتغلب إبداع جديد على التكنولوجيات السابقة، وبالتالي يعطل الصناعة.

فكر فقط في شركة كوداك وصناعة الأفلام الفوتوغرافية التي كانت تحكمها. كلاهما تعطل بشكل أساسي بسبب اختراع التصوير الرقمي.

ولكن هناك أيضاً نوعاً من “الإبداع غير المدمر” حيث لا يتم تدمير الأسواق القائمة أو استبدالها. بل يتم إنشاء سوق جديد بكل بساطة ودون أي تغييرات في الأسواق الحالية.

على سبيل المثال، قد يتم طرح دواء جديد في السوق لم يسبق له مثيل من قبل لعلاج مرض ما. مثل هذا الدواء لا يعطل سوق الأدوية الحالي. وبدلاً من ذلك، فإنها تخلق سوقًا جديدًا تمامًا من خلال حل مشكلة لم يتم حلها سابقًا.

وأخيرا، بين هاتين الاستراتيجيتين، هناك حل وسط ثالث كثيرا ما يتم التغاضي عنه. يتم استخدام هذه الإستراتيجية عند إعادة تعريف مشكلة موجودة، وتندرج آلة القلي Groupe SEB المذكورة أعلاه ضمن هذه الفئة. في هذا المثال، تشارك كل من القوى غير المدمرة والمدمرة. الصناعة القائمة لم تتحرك، لكنها تطورت بالتأكيد.

ببساطة، يمكنك اتباع إحدى الطرق الثلاث: إما إنشاء منتج مبتكر يحل محل المنتجات الحالية، أو تحديد مشكلة جديدة تمامًا وحلها، أو إعادة تحديد نهج الصناعة تجاه مشكلة موجودة.

بعد ذلك، سنتعرف على ثلاثة مكونات رئيسية تسهل التحول إلى المحيط الأزرق.

أربع خصائص توجه استراتيجي المحيط الأزرق

حسنًا، الآن بعد أن عرفت أساسيات كيفية إنشاء الأسواق، أصبحت جاهزًا للعثور على محيطك الأزرق. الخطوة الأولى للقيام بذلك هي أن يكون لديك عقلية واسعة جدًا.

لنأخذ على سبيل المثال مؤسسة Comic Relief الخيرية البريطانية. تعد الصناعة الخيرية مثالاً رائعًا للمحيط الأحمر: فهناك 600 جمعية خيرية لمكافحة السرطان في لندن وحدها. ومع ذلك، أحدثت Comic Relief تحولًا في المحيط الأزرق من خلال إعادة تعريف المفاهيم الأساسية في الصناعة.

منذ الثمانينيات، أقامت المؤسسة الخيرية احتفالًا نصف سنوي يسمى يوم الأنف الأحمر، حيث يقوم الناس بجميع أنواع الأشياء المضحكة لطلب التبرعات من المارة. على سبيل المثال، قد يعقد الرئيس التنفيذي اجتماع عمل يومي مع كرة حمراء على أنفه (مثل المهرج). لقد حققت أيام “الأنف الأحمر” نجاحًا كبيرًا. وفي عام 2017 وحده، جمعوا 73 مليون جنيه إسترليني من التبرعات.

والسؤال الذي يطرح نفسه: هل تأثرت مبادرة الأنف الأحمر بمنظور المحيط الأزرق؟ مؤلفو الكتاب على يقين من ذلك. هناك عدة طرق للكشف عن هذا.

أولاً، لا يرى الاستراتيجيون في المحيط الأزرق أن ظروف الصناعة غير قابلة للتغيير. وهذا بالضبط ما فعلته منظمة Comic Relief. وبدلاً من اعتماد أساليب جمع التبرعات التقليدية مثل الحفلات الفخمة، نفذت المؤسسة الخيرية مفهومًا جديدًا تمامًا.

ثانياً، لا يهدف استراتيجيو المحيط الأزرق إلى التغلب على منافسيهم، بل إلى جعلهم عتيقين. بمعنى آخر، لم تحاول منظمة Comic Relief تقليد المؤسسات الخيرية الأخرى أو الفوز في سباق السوق لجذب المتبرعين. في الواقع، لم يكن لاحتفالات يوم الأنف الأحمر أي منافسة مع أي مؤسسة خيرية أخرى، وقضت فعليًا على المنافسة تمامًا.

ثالثًا، يحاول الاستراتيجيون في المحيط الأزرق خلق طلب جديد، وقد فعلت منظمة Comic Relief ذلك على وجه التحديد. وبدلاً من مناشدة المانحين الأثرياء، جعلت المنظمة المؤسسة الخيرية جذابة لعامة الناس. لا يهم مدى صغر مساهماتهم.

وأخيرًا، تقدم Comic Relief منظور المحيط الأزرق؛ لأنها منخفضة التكلفة ومميزة. من الواضح أن المجموعة تميز نفسها عن الجمعيات الخيرية الأخرى من خلال نهج فريد لجمع التبرعات، ولكنها أيضًا منظمة منخفضة التكلفة ولا تحتاج إلى إنفاق التبرعات على التسويق أو البريد على مدار العام.

ولذلك فإن تغيير المنظور هو الخطوة الأولى. بعد ذلك، ستتعرف على النهج الذي يركز على الإنسان وأدوات صنع السوق التي تعتبر بالغة الأهمية لتحقيق التحول نحو المحيط الأزرق.

العنصر البشري هو في قلب عملية المحيط الأزرق

قبل شرح الأدوات التي تجعل التحول إلى المحيط الأزرق ممكنًا، من المهم مراجعة المفهوم الأساسي للعملية برمتها: النهج الذي يركز على الإنسان. إن طريقة التفكير هذه ضرورية لأنها تعترف بمخاوف الناس وهمومهم وحاجتهم إلى الكرامة الإنسانية.

إن الاهتمام بالبعد الإنساني للأعمال سيجعل موظفيك يشعرون بالثقة تجاه استراتيجية المحيط الأزرق ويرون أنها أداة لتجارب جديدة وتحقيق إنجازات مثيرة لأنفسهم ولمؤسستك.

لجعل النهج الإنساني حقيقة واقعة في استراتيجية المحيط الأزرق الخاصة بك، عليك أن تأخذ في الاعتبار ثلاثة عناصر رئيسية. الأول هو الانحلال. في البداية، قد يبدو التحول إلى اللون الأزرق المحيطي بمثابة مهمة شاقة. يتطلب الحل إعادة التفكير في مجال عملك. “هل يمكننا حقًا القيام بذلك؟” قد يتساءل فريقك.

الجواب هو: بالطبع يمكنك! ولكن عليك أن تكون قادرًا على تقسيم هذه المهمة المرهقة إلى أجزاء صغيرة والتركيز على قطعة واحدة فقط في كل مرة.

الجزء الثاني من النهج الإنساني هو الاستكشاف الشخصي. وهذا أيضًا مهم جدًا؛ لأن التغيير إلى المحيط الأزرق يتطلب طرقًا جديدة للتفكير، ومن المهم أن يجد كل شخص في فريقك بشكل مستقل طرقًا جديدة للابتكار في عمله من خلال تجربته الشخصية. بمعنى آخر، يجب أن يشعر كل واحد منهم بالحاجة إلى التغيير نتيجة للتفكير الشخصي، وليس بالحاجة إلى التغيير والتحول الذي يفرض عليهم كأمر من الأعلى.

وأخيرا، فإن النهج الذي يركز على الإنسان في عملية المحيط الأزرق يتطلب عملية عادلة. تتبع العملية العادلة ثلاثة مبادئ: المشاركة، والتفسير، والتوقعات الواضحة. أولا، المشاركة تعني مشاركة جميع أصحاب المصلحة في عملية صنع القرار. ثانياً، يتطلب التفسير تحليلاً واضحاً للقرارات المتخذة وكذلك المقترحات التي تم رفضها. ثالثًا، التوقعات الواضحة، أي أن تحدد بوضوح ما سيختبره الناس وما هي مسؤولياتهم.

قبل الشروع في رحلة إلى المحيط الأزرق، قم بتقييم وضعك

الآن بعد أن أصبح لديك العنصرين الآخرين، تغيير المنظور والنهج الإنساني في ذهنك، تبدأ رحلتك الحقيقية إلى المحيط الأزرق العظيم. لتحقيق النجاح في المحيط الأزرق، يعد تعلم خمس أدوات عملية أمرًا ضروريًا. الأول هو الأسلوب الذي يشرحه مؤلف الكتاب تحت ما يسمى بخريطة المستوطنين المهاجرين الرائدين (أو خريطة تصنيف المنتجات إلى ثلاث مجموعات: “رائد” و”مهاجر” و”مستوطن”).

تتيح لك هذه الأداة تقييم المنتجات أو الخدمات الحالية لمؤسستك في مخطط بسيط لمعرفة موقعك في السوق. الميزة الأكثر أهمية لهذه الطريقة هي سهولة إعدادها. هدفك النهائي في تطوير هذه الأداة هو الحصول على فكرة موضوعية عن منتجاتك وقيمتها بالنسبة للمشتري. للقيام بذلك، بكل بساطة، تحتاج إلى تقسيمهم إلى ثلاث فئات.

المجموعة الأولى: منتجات بايونير، وهي تلك التي لها قيمة إبداعية واضحة. عملاؤك لا يشترونها فحسب، بل يحبونها. منتجاتكم الرائدة هي مفتاح نجاح شركتك وتميزها وأرباحها المستقبلية.

وفي الطرف الآخر من الطيف، هناك منتجات أطلق عليها مؤلفو الكتاب اسم Settler. هذه هي المنتجات التي تعتمد على ما يقدمه منافسوك؛ وبعبارة أخرى، فهي نتيجة للتقليد في المنافسة ولا تحسن إلا بشكل هامشي ما يقدمه الآخرون.

وأخيرا، فإن المنتجات “المهاجرة” تقع في مكان ما بين هذين الجانبين. تقدم هذه المنتجات قيمة أكبر من المنتجات المنافسة، ولكنها ليست مبتكرة حقًا.

لرسم خريطة رائدة للمهاجرين المقيمين في شركتك، ما عليك سوى تقسيم المربع أفقيًا إلى ثلاثة أجزاء. في الأسفل، ضع دائرة حول منتجاتك “المقيمة”، وفي المنتصف افعل الشيء نفسه مع منتجاتك “المهاجرة”، وفي الأعلى ضع “الرواد” الخاص بك. ارسم دوائر بأحجام مختلفة لتعكس الدخل الذي يحققه كل منتج. كلما كبرت الدائرة، كلما زاد الدخل.

بمجرد الانتهاء من رسم كل شيء، انظر إلى التحليل. كلما زاد اعتماد عملك على المنتجات المحلية، كلما أصبح أكثر عرضة للخطر في المستقبل، ولهذا السبب تسعى مبادرة المحيط الأزرق جاهدة إلى إنشاء دوائر “رائدة” أكبر ونقل المنتجات “المهاجرة” إلى مستوى أعلى.

قم بتخطيط القيمة التنافسية الخاصة بك مقابل منافسيك للحصول على صورة واضحة عن موقعك

الأداة الثانية لإطلاق نهج المحيط الأزرق تسمى لوحة الإستراتيجية، وهي طريقة مصممة لإنشاء نظرة عامة على إستراتيجية عملك الحالية والمحركات التنافسية في مجالك. تحدد لوحة الإستراتيجية العوامل التنافسية في مجال عملك ومقدار القيمة المضافة التي يحصل عليها المشترون من كل منها.

وبشكل أكثر تحديدًا، فهو رسم بياني يمثل محوره الأفقي العوامل التنافسية الرئيسية في مجال عملك، ويمثل محوره الرأسي قيمة كل معلمة من الأسفل إلى الأعلى. لتوضيح ذلك، تأمل في قصة مؤسسة Comic Relief الخيرية. ويمكن أن تشمل العوامل المتنافسة في هذا السيناريو التكاليف المتكبدة في جمع الأموال والنسبة المئوية لكل دولار يصل إلى الهدف.

لرسم لوحة الرسم الخاصة بك، ابدأ بتحديد العوامل التنافسية الرئيسية واختيار حوالي خمسة إلى اثني عشر منها. ثم اختر منافسًا رئيسيًا في مجال عملك لتقارن نفسك به. إذا كان ذلك ممكنًا، اختر الأفضل في مجال عملك حتى تعرف ما هو المعيار في مجالك. إذا كنت اللاعب الأكثر أهمية في الصناعة، فاستخدم أقرب منافس لك للمقارنة.

أخيرًا، على مقياس من واحد إلى خمسة (1 للمنخفض جدًا و5 للعالي جدًا) قم بتقييم منتجاتك أو خدماتك بالإضافة إلى منافسيك لكل معلمة وارسم الرسوم البيانية المقابلة.

بمجرد رسمها، سيكون لدى لوحة استراتيجيتك الكثير لتكشفه. على سبيل المثال، إذا كان هناك الكثير من التشابه بين منحنىك ومنحنى منافسك، فأنت في محيط أحمر من المنافسة. إذا كان المنحنى الخاص بك منخفضًا باستمرار، فإن خدمتك أو منتجك يحتل مرتبة أقل بشكل عام.

على هذا النحو، تعد لوحة الإستراتيجية أداة قوية تسلط الضوء على الحاجة إلى تحول في المحيط الأزرق. سيؤدي هذا إلى مواءمة وعي فريقك بأكمله بالوضع الراهن ويوضح لك الطرق المحتملة التي يمكن لشركتك من خلالها تمييز نفسها عن القاعدة في مجال عملك.

قم بتخطيط تجربة العميل لتسهيل الوصول إلى منتجك

الأداة الثالثة التي لديك لبناء السوق الخاص بك هي القدرة على اكتشاف نقاط الضعف الخفية في مجال عملك والتي تعيق شعبية منتجك أو تخيف العملاء المحتملين. على سبيل المثال، ضع في اعتبارك فقدان الفواكه والخضروات أثناء النقل في سوق الخضار. نقاط الضعف هذه يمكن أن تحد من حجم صناعتك. للقيام بذلك، استخدم أداة خريطة المرافق للمشتري التي صممها مؤلفو الكتاب.

في الواقع، هذه التقنية هي مجرد رسم جدول مكون من ستة صفوف وستة أعمدة. تمثل الأعمدة المراحل الستة لدورة تجربة المشتري، أي الشراء والتسليم والاستخدام والمكملات والصيانة والتخلص، وتمثل الصفوف الجوانب الستة لسهولة استخدام المنتج، وهي: إنتاجية العميل، والبساطة، والراحة، وتقليل المخاطر، والمتعة، المظهر والتوافق مع البيئة.

بالنسبة لمتسوق الخضار، فإن دورة الخبرة تبدأ بالبحث عن الفاكهة الطازجة وشرائها، ثم تنتهي بأخذها إلى المنزل ووضعها في الثلاجة، ثم استهلاكها، وأخيرا التخلص من بقية الفاكهة. في كل خطوة، يمكن ملء الأسطر المتعلقة بالمستخدم عن طريق طرح الأسئلة التالية:

ما الذي يعيق إنتاجية العملاء؟ ما الذي يمنع البساطة في الاختيار؟ كيف تعيق الراحة الطريق؟ ما الذي يمنعنا من تقليل المخاطر؟ ما الذي يجعل شراء الفاكهة مملاً؟ ما هي المشكلة التي تلوث البيئة؟ عندما تطرح كل سؤال من هذه الأسئلة، فكر في سبب تأثير الإجابة على هذا النحو.

بعد ملء جميع منازل الجدول البالغ عددها 36 منزلًا، فكر في عدد المنازل التي تتعامل معها صناعتك. ما هي نقاط الضعف التي يمكنك القضاء عليها؟

من خلال فهم نقاط الضعف المحددة في مجال تخصصك، يمكنك إجراء تغييرات لجذب الأشخاص الذين لم يشتروا منتجاتك بعد. فكر في الإغاثة الهزلية. ساهمت مبادرة يوم الأنف الأحمر في التخلص من متاعب جمع التبرعات الصغيرة. ونتيجة لذلك، الناس الذين عادة _­ ويمكن لأولئك الذين لم يشاركوا في حركة خيرية، مثل الأطفال والأسر ذات الدخل المنخفض، أن يلعبوا دورهم في قضية خيرية.

استخدم إطارًا بسيطًا لاستكشاف فرص واسعة

الأداة الرابعة في Blue Ocean Toolbox تسمى Six Track Framework وهي رائعة لتوليد فرص Blue Ocean.

المسار الأول هو النظر إلى الصناعات البديلة؛ هدفك من القيام بذلك هو تحديد سبب اختيار العملاء لصناعة واحدة على أخرى. على سبيل المثال، لماذا يستأجر بعض الأشخاص سباكًا بينما يذهب آخرون إلى متجر الأجهزة؟

الطريق الثاني هو فحص المجموعات الإستراتيجية في مجال عملك. هدفك هنا هو فهم سبب تفضيل المشترين لمجموعة منتجات واحدة، مثل القيمة العالية، على مجموعة أخرى، مثل التكلفة المنخفضة.

والثالث هو تقييم سلسلة المشترين. يشير هذا إلى المستخدمين الذين يدفعون ثمن منتجك ويؤثرون بدورهم على قرار الشراء للآخرين. مجرد النظر في فتاة في سن المراهقة. لديها الكثير من الملابس، لكن والديها يدفعان ثمنها ومن المحتمل أن ذوقها في الموضة يتأثر بمشاهيرها المفضلين. من خلال تحديد سلسلة المشترين هذه، يمكنك التركيز على أولئك الذين تتجاهلهم صناعتك حاليًا.

في هذه المرحلة، حان الوقت لتقديم حل فعال يبحث عنه المشترون. للقيام بذلك، قم بتقييم المساحة التي يتم استخدام منتجك فيها وتحديد ما يحدث قبل استخدامه وأثناءه وبعده. على سبيل المثال، لننظر إلى صناعة إنتاج الغلايات الكهربائية في المملكة المتحدة؛ محيط أحمر بكل معنى الكلمة.

يحب الشعب البريطاني شاي بعد الظهر، ولكن قبل أن يتمكنوا من تحضيره، عليهم تنظيف الترسبات الكلسية من غلايتهم. وإدراكًا لذلك، قامت شركة Philips بتطوير مرشح يزيل الرواسب تلقائيًا.

الخطوة التالية هي إعادة التفكير في التوازن بين الكفاءة والعاطفة في مجال عملك. ويختلف هذا بشكل كبير في مختلف الصناعات، كما هو الحال في بعض المجالات، مثل إنفاذ القانون، فإن الكفاءة فقط هي التي تهم. لا ينوي المحامون إثارة المشاعر الإيجابية، بل ينشغلون فقط بواجباتهم القانونية. ومع ذلك، يمكنك إعادة تعريف هذه التوجهات لخلق فرص جديدة.

وأخيرًا، المسار السادس هو تشكيل الاتجاهات التي تؤثر على صناعتك من الخارج. ابدأ بتحديد الأشياء التي تؤثر عليك. على سبيل المثال، في حالة الزراعة، قد يكون هذا تغيرًا في الظروف الجوية. بمجرد الانتهاء من ذلك، فكر في طرق التكيف مع هذه الاتجاهات، أو بالأحرى تشكيلها.

قم بتطوير فكرة المحيط الأزرق الخاصة بك من خلال تحدي المفاهيم المسبقة من خلال طرح بعض الأسئلة

سيساعدك “إطار العمل المكون من ستة مسارات” الذي وصفته أعلاه على تحديد التغييرات المحتملة التي يمكنك إجراؤها. للاستفادة العملية من هذه الملاحظات، تحتاج إلى صياغتها في شكل خيارات واضحة وعملية لتغيير عملك نحو محيط أزرق. تسمى أداة القيام بذلك “إطار العمل الأربعة” وهي الخطوة الأخيرة.

ويرتكز أساس هذا الإطار على أربعة أسئلة وإجراءات تتوافق معها. الأول هو: ما هي العوامل التي تعتبرها صناعتك أمرا مفروغا منه والتي يمكن التخلص منها بسهولة؟

ولنأخذ فقط مثال سيتيزن إم، وهي سلسلة فنادق أحدثت نقلة نوعية في صناعة الضيافة ذات التنافسية العالية من خلال تقديم أماكن إقامة فاخرة بأسعار معقولة.

كيف عن طريق إزالة مكتب الاستقبال وخدمات الكونسيرج.

لطالما كان يُعتقد أن هذه الخدمات الأساسية ضرورية للفنادق الفاخرة، ولكن تبين الآن أنها ليست بهذه الأهمية. في فنادق سيتيزن إم، يستخدم الزوار كشك تسجيل الوصول التلقائي ولا ينتظرون في الطابور.

السؤال الثاني هو ما هي معايير التكلفة التي يمكن تخفيضها إلى ما دون مستوى الصناعة؟ وهنا أيضًا يقدم موقع CitizenM مثالًا جيدًا. لقد قاموا بتقليل حجم الغرف بشكل كبير، على افتراض أن الزوار لن يقضوا الكثير من الوقت في غرفهم على أي حال، إلا عند الاستلقاء على السرير.

ولكن إذا كنت تريد التخفيض، فيجب أن يكون لديك شيء آخر لتقدمه. ولهذا السبب فإن السؤال الثالث هو: ما هي العوامل التي ينبغي رفعها بدرجة كافية فوق مستوى الصناعة؟

بالنسبة إلى CitizenM، كان الجواب هو زيادة الرفاهية المحيطة ببيئة النوم للضيوف. وهذا يعني أسرة كبيرة جدًا وملاءات جيدة وسلامًا وهدوءًا تامين.

وأخيرًا، فكر في وسائل الراحة أو الميزات التي لم يتم تقديمها من قبل والتي يجب إنشاؤها. على سبيل المثال، منذ أن تخلصت شركة CitizenM من متاعب قسم الاستقبال، قامت بتعيين أشخاص متعددي المهام تتمثل مهمتهم في الإجابة على أسئلة الزوار وحل المشكلات الصغيرة التي يواجهها الضيوف أحيانًا.

من خلال طرح الأسئلة المذكورة أعلاه في مجال عملك، يمكنك بسرعة تطوير استراتيجية المحيط الأزرق التي تناسبك وتأخذك إلى الخطوة النهائية: تنفيذ مشروع تحويل المحيط الأزرق الخاص بك.

أحضر أفضل الأشخاص لديك، واختر أفضل خيار للمحيط الأزرق وابدأ في التحرك

باتباع الخطوات السابقة، سيكون لديك العديد من الخيارات المتطورة للتحول إلى المحيط الأزرق. في المرحلة النهائية، مهمتك هي اختيار الأفضل وتنفيذ المشروع.

للقيام بذلك، قم بعقد اجتماع أو تجمع ودعوة الأفضل، واجمع عددًا من المسؤولين من مختلف أقسام شركتك. يجب عليك دعوة رئيس وحدتك الرئيسية على الأقل بالإضافة إلى فريقه الأعلى ورؤساء التسويق والإنتاج والموارد البشرية والمالية وتكنولوجيا المعلومات والخدمات اللوجستية. يمكنك أيضًا دعوة العملاء والشركاء والموردين إذا كنت تريد ذلك.

في هذه الجلسة، ابدأ بإعطاء نظرة عامة على صناعتك، بما في ذلك جميع محيطاتها الحمراء وشرح سبب حاجتك إلى تغيير المحيط الأزرق. بمجرد أن يصبح ذلك واضحًا، قم بشرح خيارات المحيط الأزرق المختلفة التي يمكنك الاختيار من بينها.

في كل حالة، قم بتقديم فهرس المنتج الجديد الخاص بك. اعرض الإستراتيجية التي طورتها في الخطوة 2 باستخدام “مخطط الإستراتيجية” وقم بتوجيه جمهورك من خلال “إطار العمل الأربعة” الذي قمت بتطويره في الخطوة 4. تذكر أنه من المهم جدًا أن يفهم كل فرد في الاجتماع الأساس المنطقي وراء خياراتك المقترحة. بعد العرض التقديمي، امنح الأشخاص بعض الوقت للتفكير.

إذا كان عملك – وبالتالي التجمع – كبيراً، يمكنك إقامة أكشاك صغيرة في مكان التجمع وتوزيع ملصقات ومنشورات تشرح للحاضرين الخيارات التي تواجه الشركة في هذا التحول. يمكنك استطلاع رأي جميع الضيوف حول الخيارات القادمة. على سبيل المثال، يمكنك أن تطلب منهم لصق ملصق على العناصر الأكثر إثارة للاهتمام في الملصقات ثم عد الملصقات. يمكنك أيضًا استغلال هذه الفرصة لجمع التعليقات حول سبب انجذاب بعض الأشخاص نحو خيار معين.

ومن هنا، سيكون لديك خيار المحيط الأزرق في الاعتبار وستكون جاهزًا لتنفيذ مفهومك الجديد. مع القليل من التفاني والحظ، سوف تسبح في المياه الزرقاء الصافية في وقت قصير جدًا!

عن المؤلفين

دبليو. تشين كيم ورينيه مابورني أستاذان في الإستراتيجية بكلية إنسياد ومديران مشاركين لمعهد إستراتيجية المحيط الأزرق التابع للإنسياد. وقد شاركا في تأليف الكتاب الأكثر مبيعًا عالميًا “استراتيجية المحيط الأزرق” في عام 2004. بالإضافة إلى حصولهم على العديد من الجوائز، فقد تم تصنيفهم ضمن أفضل ثلاث مجموعات إدارية في العالم من قبل Thinkers50.